Ακούστε την ηχητική έκδοση αυτού του άρθρου

Το να είσαι κορυφαίος πρωθυπουργός σε κάνει να ξεχωρίζεις και αν αναγνωριστείς ως κορυφαία ΜΜ , θα έχετε μεγάλη ζήτηση. Τα ενδιαφερόμενα μέρη θα σας εμπιστεύονται περισσότερο, θα θέλουν να συνεργαστούν μαζί σας και θα ακούσουν περισσότερο τις συμβουλές σας. Ό, τι κι αν βοηθάτε να δημιουργήσετε, οι κορυφαίοι PM είναι πάντα σε ζήτηση σε οργανισμούς σε όλο τον κόσμο. Αυτή είναι μια λίστα με μερικές βασικές ιδιότητες των κορυφαίων διαχειριστών έργων. Ας ελπίσουμε ότι θα σας βοηθήσουν να γίνετε ένας ή να ελέγξετε εάν έχετε ήδη αυτές τις συνήθειες στη διάθεσή σας.

1. Δημιουργία εμπιστοσύνης μέσα στην ομάδα σας

Η εμπιστοσύνη είναι μια σημαντική πτυχή κάθε ομάδας. Συχνά συζητείται και γράφεται, αλλά σπάνια εμφανίζεται σε δράση όταν πρόκειται για τη λειτουργία ενός έργου. Η σημασία της εμπιστοσύνης στη διαδικασία διαχείρισης του έργου έχει ακόμη αναγνωριστεί από μια ποικιλία διαφορετικών οργανισμών διαχείρισης έργων.

Η Διεθνής Ένωση Διαχείρισης Έργων μόλις περιέλαβε τμήματα σχετικά με την εμπιστοσύνη σε αυτά Πιστοποίηση ICB4 που είναι το παγκόσμιο πρότυπο για μεμονωμένες ικανότητες στη διαχείριση έργων, προγραμμάτων και χαρτοφυλακίου.

Ομοίως, Οι τρεις πυλώνες του Εμπειρισμού του Scrum από καιρό βασίζεται στην ιδέα ότι η εμπιστοσύνη είναι ένας από τους τρεις πιο σημαντικούς παράγοντες για τη στήριξη του εμπειρικού ελέγχου του έργου. Η ίδια τάση οικοδόμησης εμπιστοσύνης υπάρχει και στο LEAN και σε άλλες παραδοσιακές μεθοδολογίες διαχείρισης έργων. Εάν για τόσο καιρό αυτό ήταν ένα πιεστικό θέμα, ποιοι είναι οι κύριοι αποκλειστές που εμποδίζουν τους PM να δημιουργήσουν πραγματική εμπιστοσύνη στις ομάδες τους;

Μία από τις πιο επαναλαμβανόμενες απαντήσεις σε αυτό το ερώτημα είναι η «κουλτούρα των κατηγοριών». Ένα κλειδί για την επίτευξη της κουλτούρας εμπιστοσύνης είναι η απομάκρυνση από αυτήν την κουλτούρα και η μετατόπιση κάθε λάθους σε μια μαθησιακή ευκαιρία.

Προκειμένου να γίνει αυτό πραγματικότητα, οι πρωθυπουργοί πρέπει να διευκολύνουν το σωστό περιβάλλον διαφάνειας και άνεσης μέσα στις ομάδες τους, καθώς οι περισσότεροι άνθρωποι αποδίδουν πολύ καλύτερα στο περιβάλλον όπου τα μέλη της ομάδας είναι σε θέση να εκφραστούν και να κάνουν λάθη.

Ένας κορυφαίος πρωθυπουργός διδάσκει στην ομάδα του αυτές τις αρχές με το να ζει δίπλα τους, ενθαρρύνοντας να μοιραστούν τα λάθη τους και να τις μετατρέψει σε παραδείγματα για μάθηση. Οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί συνειδητοποιούν ότι η εμφάνιση ταπεινότητας και ευπάθειας είναι ένα σημάδι δύναμης. Ειδικά όταν πρόκειται να παραδεχτείτε τα δικά σας λάθη, είναι συχνά αλήθεια ότι οι άνθρωποι τείνουν να γίνουν αμυντικοί ή να μετατρέψουν την ευθύνη. Εξηγώντας ότι κάνατε λάθος και Γιατί μπορεί να σας κάνει να νιώσετε ευάλωτοι, αλλά αν παραδεχτείτε ανοιχτά και αναλύσετε αυτά τα λάθη, αυτή η συνήθεια θα βοηθήσει τους άλλους να το αποφύγουν στο μέλλον και θα βοηθήσουν τον καθένα να χτίσει εμπιστοσύνη και να ανοίξει για τις αδυναμίες του. Για παράδειγμα, εάν υπερεκφράζετε έναν βασικό ενδιαφερόμενο για να ολοκληρώσετε ένα ορόσημο νωρίτερα από αυτό που είναι δυνατό, λόγω της έλλειψης τεχνικού βάθους που έχετε σχετικά με αυτό το θέμα, να είστε εντάξει με το να παραδεχτείτε το λάθος σας στην ομάδα και να τους ενημερώσετε ότι έχετε υποτιμήσει τα πράγματα αντί να κατηγορείτε για να μην παρέχουν την τεχνολογία όσο πιο γρήγορα θέλετε. Αυτό μπορεί να εμπνεύσει τους άλλους να ανοίξουν και να δημιουργήσουν ισχυρότερες συνδέσεις με εσάς και τους συμπαίκτες τους.

Κατανοήστε τα μέλη της ομάδας σας: τις ικανότητές τους, τους φόβους, τις απογοητεύσεις, τι τους αρέσει ή δεν τους αρέσει και πώς αλληλεπιδρούν με άλλα άτομα. Όταν τα μέλη της ομάδας αισθάνονται ότι εκτιμούνται, θα προσφέρουν αξία πιο εύκολα. Βρείτε τρόπους για να παρακινήσετε την ομάδα σας με το καθήκον σας αντί να τους ωθήσετε δυναμικά προς τους στόχους σας. Για να το κάνετε αυτό, περιγράψτε με σαφήνεια πώς φαίνεται η επιτυχία για τους ρόλους και τις ευθύνες του έργου και της ομάδας του έργου, αλλά στη συνέχεια αφήστε τους να είναι ειδικοί στους τομείς τους. Περιμένετε από τα μέλη της ομάδας σας να σας πουν τι πρέπει να γίνει. Ακούστε τους, αποκεντρώστε τη λήψη αποφάσεων για να ενδυναμώσετε την ομάδα σας, αλλά να είστε προετοιμασμένοι για τη λήψη σκληρών αποφάσεων όταν είναι απαραίτητο.

Σε τελική ανάλυση, η ομάδα σας είναι εκεί για να συνεργαστείτε. Πάρα πολλοί πρωθυπουργοί κάνουν λάθη κατάδυσης κατευθείαν σε εργασίες γραφής και ανάληψη υπερβολικής ευθύνης από μόνα τους. Αυτό συμβαίνει μερικές φορές λόγω της έλλειψης εμπιστοσύνης και κατανόησης εντός αυτών των ομάδων. Όταν έχετε την εμπιστοσύνη της ομάδας σας, βεβαιωθείτε ότι εμπλέκονται στο εύρος εργασίας, γράφουν ιστορίες χρηστών και γενικά σας παρέχουν συμβουλές για τα θέματα που πιστεύουν ότι είναι σημαντικά.

Οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί συνειδητοποιούν ότι η ομάδα τους είναι το καλύτερο πλεονέκτημά τους και θα εκμεταλλευτεί κάθε ευκαιρία για να δημιουργήσει ισχυρές σχέσεις μαζί τους. Γίνετε διαπραγματευτής και διαμεσολαβητής, αλλά πριν από όλα, γίνετε ένας με την ομάδα. Πρέπει να αισθάνονται σαν να εργάζεστε μαζί τους και όχι για κάποιον παραπάνω. Αυτό είναι ένας πρόδρομος για μερικές από τις πιο τεχνικές συμβουλές σε αυτό το άρθρο, καθώς, χωρίς αυτήν την εμπιστοσύνη, το έργο σας πιθανότατα θα αντιμετωπίσει μια σειρά προβλημάτων.

Key Takeaway: «Είναι εντάξει να δείξουμε ότι όλοι κάνουν λάθη. Μοιραστείτε τα λάθη σας όταν τα κάνετε, δείξτε στην ομάδα σας ότι είναι στο πλευρό τους και κάντε την εμπιστοσύνη μέσα στην ομάδα σας προτεραιότητα. '

2. Συμμετοχή των ενδιαφερομένων για να τους αποκτήσουν ό, τι χρειάζονται πραγματικά

Ως πρωθυπουργός, πιθανότατα γνωρίζετε καλά το γεγονός ότι πολλά προγράμματα λογισμικού καταλήγουν να προσφέρουν κάτι διαφορετικό από αυτό που ήθελαν ή χρειάζονταν οι ενδιαφερόμενοι. Αυτό το πρόβλημα οφείλεται σε πολλούς διαφορετικούς παράγοντες και έχει δημιουργήσει ένα σύνολο νέων μεθοδολογιών που προσπαθούν να λύσουν αυτό το πρόβλημα.

Ωστόσο, ακόμη και στην εποχή του Ευέλικτη ανάπτυξη , ακόμα μερικές φορές πέφτουμε στην παγίδα της οικοδόμησης του λάθους. Η ανάλυση των ενδιαφερομένων είναι απαραίτητη, αλλά συχνά ξεκινά με λάθος ερώτηση. Χωρίς να θέσω την ερώτηση, 'Γιατί το κάνουμε αυτό;', πολλά έργα ξεκινούν και καθορίζονται λανθασμένα, εμπίπτουν στην παγίδα της οικοδόμησης προς μια λύση που δεν ανταποκρίθηκε ποτέ στην πραγματική επιχειρηματική ανάγκη.

Σε συνδυασμό με το 'γιατί', οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί πρέπει να ζητήσουν συνέχεια του 'σε ποιον;' Ποιοι ενδιαφερόμενοι υποστηρίζουμε, προκειμένου να δώσουμε τη λύση, για να καλύψουμε το «γιατί» τους

Εδώ είναι όπου ένας κορυφαίος πρωθυπουργός αναγνωρίζει μια σημαντική διάκριση. Η λύση μπορεί να οριστεί ως έξοδο ή παραδοτέο, αλλά ένας κορυφαίος πρωθυπουργός κατανοεί ότι οποιαδήποτε λύση από μόνη της δεν καλύπτει απαραίτητα την αρχική επιχειρηματική ανάγκη. Για παράδειγμα, εάν οι ενδιαφερόμενοι πιστεύουν ότι η επιχειρηματική τους ανάγκη είναι να εφαρμόσουν ένα σύστημα ERP, τότε ο πρωθυπουργός πρέπει να τους βοηθήσει να αποκαλύψουν την πραγματική επιχειρηματική ανάγκη πίσω από τη χρήση μιας λύσης όπως το ERP. Το ίδιο το ERP είναι μια λύση, όχι μια επιχειρηματική ανάγκη.

Η αναγνώριση της πραγματικής επιχειρηματικής ανάγκης απαιτεί βαθιά κατανόηση του πλαισίου και των ενδιαφερομένων, τη στάση, το επίπεδο ισχύος ή επιρροής, το επίπεδο ενδιαφέροντος, τον αντίκτυπό τους στο έργο, τον αντίκτυπο του έργου σε αυτά, τις ανησυχίες τους και, φυσικά, τι θα δεχτούν ως επιτυχία ενός έργου.

Έτσι, για να καταστούν τα έργα πιο επιτυχημένα στην επίτευξη του σκοπού τους ﹣ δημιουργία λύσεων που επηρεάζουν επιχειρηματικούς στόχους responsibilities οι ευθύνες του διαχειριστή του έργου επεκτείνονται πέρα ​​από την ίδια τη δημιουργία λύσεων, στο σημείο όπου οι λύσεις γίνονται ζωντανές, με σαφή μέτρηση εάν η αξία που παράγεται πραγματικά ευθυγραμμίζεται με τους αναμενόμενους στόχους στον ορισμό του στόχου.

Οι πρωθυπουργοί πρέπει πάντα να έχουν κατά νου ότι τα πραγματικά οφέλη από την παράδοση του έργου σε όλη τη διαδικασία πρέπει να ευθυγραμμιστούν με τις πραγματικές επιχειρηματικές ανάγκες, τους στόχους και τους στόχους.

Πολύ συχνά, οι επιχειρηματικοί στόχοι ξεχνιούνται εν μέσω ανάπτυξης και αλλαγών απαιτήσεων. Συχνά, τα έργα καταλήγουν να παρέχουν λειτουργικά προϊόντα, τα οποία επιλύουν μερικές, αλλά όχι όλες τις πραγματικές επιχειρηματικές ανάγκες που οδήγησαν αρχικά στην ανάπτυξη του προϊόντος. Αυτό μπορεί να αποφευχθεί εάν τα ενδιαφερόμενα μέρη διαχειρίζονται σωστά και παρουσιάζονται συχνά με επαναλήψεις προϊόντων.

Οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί αναγνωρίζουν επίσης το ρόλο τους στην καθοδήγηση του έργου και, ως εκ τούτου, δεν περιμένουν τα ενδιαφερόμενα μέρη να κοινοποιήσουν όλες τις απαιτήσεις στην αρχή του έργου. Κατανοούν ότι ορισμένοι ενδιαφερόμενοι δεν ξέρουν πάντα πώς να διατυπώνουν τις ανάγκες τους, και είναι ο ρόλος τους να βοηθήσουν τους ενδιαφερόμενους να διατυπώσουν τις ανάγκες τους, από την ανάκτηση απαιτήσεων, έως την παράδοση έργων. Είναι επίσης σημαντικό να θυμόμαστε ότι κατά τη διαδικασία προσφοράς απαιτήσεων πρέπει να αποσπάσουμε όχι μόνο απαιτήσεις από τα ενδιαφερόμενα μέρη αλλά και τις ανησυχίες τους.

Για παράδειγμα, σε λιγότερο ώριμους οργανισμούς ένα ενδιαφέρον παράδοξο συμβαίνει συχνά στην αρχή νέων έργων. Κατά τη φάση προετοιμασίας του έργου, η ομάδα ανάπτυξης αναμένει από τα ενδιαφερόμενα μέρη να προσδιορίσουν με σαφήνεια όλες τις απαιτήσεις και τις ανάγκες για τη λύση στην οποία θα αναπτύξουν. Ταυτόχρονα, οι ενδιαφερόμενοι αναμένουν από την ομάδα παράδοσης να παρέχει ακριβείς εκτιμήσεις τόσο σε χρόνο όσο και σε κόστος.

Ωστόσο, κατά την έναρξη του scoping του έργου, υπάρχει πάρα πολύ αβεβαιότητα για να πετύχουμε αυτές τις εκτιμήσεις - και με αυτόν τον τρόπο, υπάρχει κίνδυνος δημιουργίας μη ρεαλιστικών εκτιμήσεων. Μερικές φορές, οι ενδιαφερόμενοι περιλαμβάνουν όσο το δυνατόν περισσότερες απαιτήσεις, για την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας μιας επί του παρόντος λιγότερο απτής λύσης. Εν τω μεταξύ, η ομάδα παράδοσης παρέχει μια πολύ κατά προσέγγιση εκτίμηση για το άγνωστο.

Το αποτέλεσμα αυτού θα είναι πιθανότατα μια λύση που θα χρησιμοποιήσει μόνο το 20% των πλήρων απαιτήσεών της από τους ενδιαφερόμενους. Τα υπόλοιπα θα αναπτυχθούν χωρίς να υπάρχει ξεκάθαρος στόχος να καταστεί το έργο υπερβολικό προϋπολογισμό και επίσης υπερβολικό χρονοδιάγραμμα.

Ευτυχώς, οι κορυφαίοι PM γνωρίζουν ακριβώς πώς να προσελκύσουν ενδιαφερόμενους και να τους καθοδηγήσουν σε κάθε βήμα του κόσμου του VUCA (αστάθεια, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και ασάφεια) του έργου τους. Οι διαχειριστές του έργου είναι σε θέση να αναλύσουν το έργο σε πιο απτές αυξήσεις και να προσελκύσουν τους ενδιαφερόμενους ενώ δημιουργούν και αναθεωρούν ενεργά όλες τις γνώσεις.

Το βασικό πακέτο εδώ είναι: «Οι λύσεις έχουν δημιουργηθεί για την επίλυση της επιχειρηματικής ανάγκης, οι PM πρέπει να διασφαλίσουν ότι αυτός ο στόχος δεν θα χαθεί όταν δημιουργηθεί το έργο. Βεβαιωθείτε ότι οι ενδιαφερόμενοι σας θέλουν να δημιουργήσουν τα σωστά πράγματα, συνεργαζόμενοι μαζί τους για να αντιμετωπίσουν τις βασικές τους ανάγκες και ανησυχίες. '

3. Καθιστώντας τη διαχείριση κινδύνου του έργου οργανική άσκηση

Τα περισσότερα έργα έχουν ένα σύνολο γενικών κινδύνων που εμφανίζονται στην αρχή της αρχικοποίησης του έργου.

Σχεδόν κάθε έργο ξεκινά με αυτοί οι γενικοί κίνδυνοι , συμπεριλαμβανομένης της αντίστασης των χρηστών στην αλλαγή, της έλλειψης πόρων και της ανώριμης τεχνολογίας για να αναφέρουμε μερικά. Οι κορυφαίοι PM συμμετέχουν στις ομάδες τους για να εντοπίσουν όχι μόνο τους κοινούς κινδύνους, αλλά τους πιο πιεστικούς και μοναδικούς κινδύνους, έτσι ώστε η αναγνώριση κινδύνου να είναι ένα αντανακλαστικό καθ 'όλη τη διάρκεια του έργου, όχι ένα κακόβουλο έργο στην αρχή του έργου.

Αναγνωρίζοντας τους κινδύνους, οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί επιδιώκουν επίσης τη συνεργασία τους με βασικούς ενδιαφερόμενους, οι οποίοι συχνά προσδιορίζουν ρητά ή έμμεσα τον κίνδυνο στις απαιτήσεις και τις ανησυχίες τους. Οι σπουδαίοι πρωθυπουργοί καταλαβαίνουν ότι αυτή η διαδικασία συμβαίνει από το βήμα διερεύνησης των απαιτήσεων μέχρι ολόκληρου του κύκλου ζωής του έργου και το θεωρούν ως πλεονέκτημα για τον καθορισμό του κινδύνου καθ 'όλη τη διάρκεια της διαδικασίας.

Οι ειδικοί PM εμπιστεύονται επίσης τις ομάδες τους και αναγνωρίζουν επίσης τις γνώσεις τους ως πηγή μετριασμού του κινδύνου. Προκειμένου να δοθεί η δυνατότητα στα μέλη της ομάδας να εντοπίσουν προληπτικά τον κίνδυνο, ο πρωθυπουργός εξουσιοδοτεί την ομάδα τους να αναλάβει την κυριότητα του έργου και να συμμετάσχει ενεργά στον εντοπισμό και τη διαχείριση του κινδύνου.

Στην πράξη, η τρίτη ερώτηση κατά τη διάρκεια μιας καθημερινής στάσης, 'Τι σας εμποδίζει;' αντικατοπτρίζει πιο συνετές απαντήσεις καθώς μια ομάδα έχει την εξουσία να συμβάλει στην επιτυχία του έργου. Φυσικά, ορισμένοι αποκλειστές μπορεί να είναι προσωρινές ή να αφαιρεθούν αμέσως μετά το άρωμα, ωστόσο, μερικοί είναι πιθανοί υποψήφιοι που ενδέχεται να διατρέχουν σημαντικούς κινδύνους. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να ενθαρρυνθούν να εντοπίσουν αυτούς τους πιθανούς κινδύνους και η συμπερίληψή τους θα πρέπει να γιορτάζεται αντί να κοιτάζει κάτω ακόμη και στο τέλος του κύκλου ζωής του έργου.

Η αναγνώριση κινδύνων δεν είναι επίσης τόσο απλή όσο το να δηλώνετε τον κίνδυνο και να προχωράτε μπροστά. Η αναγνώριση κινδύνου θα πρέπει να αξιολογείται τακτικά, όσον αφορά την πιθανότητα, τη σοβαρότητα και μια μέτρηση που μερικές φορές ξεχνά: εγγύτητα. Η τελευταία μέτρηση επιτρέπει στην ομάδα να καθορίσει τα σωστά στοιχεία δράσης, είτε είναι 'Μην κάνετε τίποτα μέχρι το επόμενο βήμα αναγνώρισης κινδύνου' ή κάτι πιο απτό εάν ο κίνδυνος είναι πιο κοντά. Αυτό που είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε εδώ είναι ότι οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί καταλαβαίνουν πώς να κάνουν τους κινδύνους ενεργούς, καθώς οποιοσδήποτε κίνδυνος δεν είναι χρήσιμος εάν δεν διαχειρίζονται. Επιπλέον, η λίστα των στοιχείων δράσης δεν πρέπει να είναι μόνο αντιδραστική, αλλά και προληπτική στη φύση, ενημερώνοντας τελικά για μια καθυστέρηση προϊόντος προσαρμοσμένη στον κίνδυνο.

Εν ολίγοις, ένας κορυφαίος πρωθυπουργός αναγνωρίζει ότι ανεξάρτητα από την εμπειρία ή την εξουσία, δεν είναι και δεν πρέπει να είναι η μοναδική πηγή αναγνώρισης και διαχείρισης κινδύνου. Οι ενδιαφερόμενοι, η ομάδα τους και άλλοι σημαντικοί συντελεστές του έργου θα πρέπει να συμμετέχουν στην αναγνώριση και διαχείριση του κινδύνου όχι μόνο κατά τα πρώτα στάδια αλλά και τακτικά μέσω του κύκλου ζωής του έργου. Αυτό είναι σημαντικό επειδή υπάρχει πολύ μικρή χρήση κινδύνων που έχουν εντοπιστεί κατά την έναρξη του έργου, αλλά από τότε δεν έχουν αντιμετωπιστεί.

Το βασικό πακέτο εδώ είναι: «Για να επιτευχθεί επιτυχημένη διαχείριση έργων, ολόκληρη η ομάδα πρέπει να είναι υπεύθυνη για τον εντοπισμό κινδύνων. Η ανακάλυψη κινδύνου πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία που συμβαίνει καθ 'όλη τη διάρκεια ζωής ενός έργου. '

4. Κατανόηση του περιβάλλοντος

Ένας κορυφαίος πρωθυπουργός δεν πρέπει να ξεκινήσει ένα έργο σαν ταύρος σε ένα κατάστημα της Κίνας. Αντί να εξαναγκάζει μια μεθοδολογία ή μια προσέγγιση έργου, ο διαχειριστής του έργου θα πρέπει να εκτελεί μια εις βάθος ανάλυση του περιβάλλοντος, της τυπικής δομής, της άτυπης δομής, του πολιτισμού, των συνηθειών, των εργαλείων, των δυνατοτήτων και των διαθέσιμων οργανωτικών στοιχείων. Μόνο τότε μπορεί να ξεκινήσει το ταξίδι της αλλαγής.

Ενώ οποιοσδήποτε πρωθυπουργός κατανοεί ότι τα έργα που αναλαμβάνουν θα έχουν αντίκτυπο στον οργανισμό, οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί αναγνωρίζουν ότι ο οργανισμός έχει παρόμοιο αντίκτυπο στα έργα του.

Αντί για μια ελαττωματική νοοτροπία ενός μεγέθους, οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί προσαρμόζουν την προσέγγισή τους κατανοώντας το περιβάλλον τους. Με αυτόν τον τρόπο, είναι καλύτερα σε θέση να αναγνωρίσουν τις πιο επείγουσες επιχειρηματικές ανάγκες, πώς οι οργανισμοί θα προσαρμόσουν ή θα αποδεχτούν μια λύση, υιοθέτηση και ποιες αλλαγές θα γίνουν στη λύση για να επιτευχθεί η σωστή εφαρμογή στην επίτευξη των στόχων.

Ενώ προσαρμόζεται μια αποτελεσματική προσέγγιση διαχείρισης έργων, οι κορυφαίοι PM πρέπει να έχουν μια εις βάθος κατανόηση διαφορετικών μεθοδολογιών, όχι μόνο των διαφορετικών προσεγγίσεων PM αλλά και των μεθοδολογιών ανάλυσης επιχειρήσεων, πλαισίων διαχείρισης αλλαγών, πλαισίων αρχιτεκτονικής επιχείρησης και άλλων χρήσιμων μεθόδων ανάλυσης. Αυτό δίνει σε έναν πρωθυπουργό τη δυνατότητα να βρει την καταλληλότερη λύση για την εταιρεία που διαθέτει για να παραδώσει το έργο που αναλαμβάνει.

Για παράδειγμα, εάν ξεκινάτε ένα έργο σε μια εξαιρετικά άκαμπτη ιεραρχική οργάνωση, όπου υπάρχουν πολλά διαφορετικά επίπεδα έγκρισης, η καλύτερη προσέγγιση μπορεί να είναι μια συνδυασμένη ή υβριδική προσέγγιση διαχείρισης έργου. Μπορείτε να πραγματοποιήσετε μια φάση εκκίνησης δομημένων απαιτήσεων, με τις εγκρίσεις απαιτήσεων να γίνονται εκ των προτέρων και στη συνέχεια να διαιρέσετε το έργο σε στάδια με επίσημες πύλες. Παράλληλα, ο πρωθυπουργός θα μπορούσε να δημιουργήσει επαναληπτική εκτέλεση τύπου Agile εντός των ομάδων ανάπτυξης για να συλλάβει τις βέλτιστες πρακτικές της επαναληπτικής ανάπτυξης, παρά την εκτέλεση ενός πιο παραδοσιακού έργου.

Συνοπτικά, οι κορυφαίοι πρωθυπουργοί θα σεβαστούν την εταιρική κουλτούρα, ενώ προτείνουν με σεβασμό νέες προσεγγίσεις και καθοδηγούν οργανισμούς στη βελτίωση των πρακτικών διαχείρισης έργων. Αναγνωρίζουν ότι πολλοί οργανισμοί βρίσκονται σε διαφορετικά σημεία ωριμότητας και ετοιμότητας για αλλαγή, και το βλέπουν ως μια ευκαιρία, και όχι ως απειλή, να επηρεάσουν θετικά την ικανότητα κάθε εταιρείας να εφαρμόσει τις βέλτιστες πρακτικές διαχείρισης έργων.

Το βασικό πακέτο εδώ είναι: «Οι υπεύθυνοι έργων δεν πρέπει να προωθούν τυφλά τη δική τους ατζέντα, αλλά πρέπει να προσαρμόζονται στους τρόπους εργασίας των οργανισμών και να μεταφέρουν την αλλαγή αργά, εάν χρειάζεται».

5. Εφαρμογή των αρχών LEAN

Οι κορυφαίοι PM γνωρίζουν ότι το ταξίδι έχει σημασία όσο και ο στόχος. Μερικές φορές, το ταξίδι του έργου γίνεται ιδιαίτερα δυσκίνητο από μια διαδικασία που καθορίζει πώς πρέπει να γίνουν τα πράγματα. Αυτό θα μπορούσε να λάβει μορφή σε άσκοπα βαριά πρότυπα, άσκοπες συναντήσεις ή αποσπασμένο περιφερειακό που εμποδίζει το ταξίδι, αλλά είναι δική σας ευθύνη ως πρωθυπουργός να βεβαιωθείτε ότι αυτά τα εμπόδια επηρεάζουν την ομάδα σας όσο το δυνατόν λιγότερο.

Οι κορυφαίοι PM πρέπει να προσδιορίσουν πιο αποδοτικές και αποτελεσματικές διαδικασίες για την ομάδα, αντλώντας από ευέλικτες αρχές διαχείρισης έργων, που ορίζονται καλά στη μεθοδολογία LEAN.

Μια δημοφιλής λανθασμένη αντίληψη είναι ότι το LEAN είναι κατάλληλο μόνο για κατασκευή, κάτι που απλά δεν ισχύει. Οι μέθοδοι διαχείρισης έργων LEAN μπορούν να βελτιώσουν κάθε έργο και κάθε διαδικασία. Δεν είναι απλώς ένα πρόγραμμα μείωσης κόστους, αλλά ένας τρόπος σκέψης και δράσης για την ομάδα σας.

Τα οφέλη από την εφαρμογή των αρχών LEAN συνοψίζονται καλά από ένα απόσπασμα του Διευθύνοντος Συμβούλου της Toyota, Katsuaki Watanabe: «Η λαμπρή διαχείριση διεργασιών είναι η στρατηγική μας. Λαμβάνουμε εξαιρετικά αποτελέσματα από μέσος άνθρωπος που διαχειρίζεται λαμπρές διαδικασίες. Παρατηρούμε ότι οι ανταγωνιστές μας λαμβάνουν συχνά μέσο (ή χειρότερα) αποτελέσματα από λαμπροί άνθρωποι που διαχειρίζονται κατεστραμμένες διαδικασίες. '

Ένας κορυφαίος πρωθυπουργός με προκατάληψη για την εξάλειψη του περιττού θορύβου έργου και εργασίας θα οδηγήσει φυσικά τη διαδικασία προς τις αρχές LEAN. Ένας κορυφαίος πρωθυπουργός πρέπει να συνεργάζεται στενά με έναν κάτοχο προϊόντος, την ομάδα του και τους σχετικούς ενδιαφερόμενους για να τους βοηθήσει να απλοποιήσουν και να καθορίσουν τις ανάγκες τους και την αναμενόμενη αξία ως απάντηση σε αυτές τις ανάγκες.

Είναι επίσης χρήσιμο να κοιτάξετε πέρα ​​από το LEAN για δανεισμό των βέλτιστων πρακτικών PM για το έργο σας. Για παράδειγμα, μόνο η μεθοδολογία PRINCE2 διαθέτει υποχρεωτικό καθήκον να καταγράφει μαθήματα που έχουν αποκτηθεί κατά τη διάρκεια του αρχική φάση του έργου . Αυτό καταγράφει όλα τα διδάγματα από τα προηγούμενα έργα, αντί να γράφει ένα έγγραφο στο τέλος του έργου που σπάνια θα χρησιμοποιηθεί από άλλους κατά την έναρξη ενός νέου. Είναι σημαντικό να μην φοβάστε να αλλάξετε τη διαδικασία για να εξαλείψετε τα περιττά βήματα και να εστιάσετε σε αυτά που προσθέτουν πραγματική αξία.

Αυτή είναι μια καλή ευκαιρία, να βοηθήσετε και να αναμορφώσετε τις διαδικασίες ή να βοηθήσετε την ομάδα να επιλέξει τις σωστές από την αρχή. Αυτοί οι σαφείς δείκτες απόδοσης πρέπει να μοιράζονται με διαφάνεια σε όλους τους εμπλεκόμενους για να καθορίσουν έναν σαφή οδηγό επιτυχίας του έργου.

Το βασικό πακέτο εδώ είναι: 'Η εύρεση των σωστών λύσεων είναι εξίσου σημαντική με την ορθή εξορθολογισμένη διαδικασία για την παροχή αυτών των λύσεων.'

Κατανόηση των βασικών

Ποιες είναι οι δεξιότητες ενός διαχειριστή έργου;

1. Δημιουργία εμπιστοσύνης μέσα στην ομάδα σας. 2. Συμμετοχή των ενδιαφερομένων για να τους αποκτήσουν ό, τι χρειάζονται πραγματικά. 3. Καθιστώντας τη διαχείριση κινδύνου του έργου οργανική άσκηση. 4. Κατανόηση του περιβάλλοντος. 5. Εφαρμογή των αρχών LEAN

Ποιες είναι οι δεξιότητες ενός διαχειριστή έργου;

Οι κορυφαίοι PM πρέπει να προσδιορίσουν πιο αποδοτικές και αποτελεσματικές διαδικασίες για την ομάδα, αντλώντας από αρχές που ορίζονται καλά στη μεθοδολογία LEAN.

Το LEAN είναι κατάλληλο μόνο για κατασκευή;

Μια δημοφιλής λανθασμένη αντίληψη είναι ότι το LEAN είναι κατάλληλο μόνο για κατασκευή, κάτι που απλά δεν ισχύει. Οι μέθοδοι LEAN μπορούν να βελτιώσουν κάθε έργο και κάθε διαδικασία. Δεν είναι απλώς ένα πρόγραμμα μείωσης κόστους, αλλά ένας τρόπος σκέψης και δράσης για την ομάδα σας.