Περίληψη των κυριότερων σημείων

Τι είναι η ανταγωνιστική στρατηγική;

• Πριν από τη χρυσή εποχή του στα τέλη του 20ου αιώνα, η εταιρική στρατηγική επικεντρώθηκε κυρίως στον τρόπο διατήρησης των μονοπωλίων.
• Από τα τέλη της δεκαετίας του 1970, ο Michael Porter εισήγαγε μια σειρά από δημοφιλή πλαίσια στρατηγικής, κυρίως το Πλαίσιο των Δυνάμεων και τις Γενικές Στρατηγικές.
• Οι γενικές στρατηγικές δηλώνουν ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να επιτευχθεί είτε μέσω της ηγεσίας του κόστους, της διαφοροποίησης είτε μέσω ενός εστιασμένου συνδυασμού των δύο.
• Μέσω του πλαισίου εντοπισμού δραστηριότητας, ο Πόρτερ πρότεινε ότι οι επιχειρήσεις μπορούν να επιτύχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω τριών στρατηγικών τοποθέτησης: βάσει ποικιλίας, βασισμένων στις ανάγκες και βασισμένων στην πρόσβαση.
  • Με βάση την ποικιλία: παράγοντας ένα υποσύνολο προϊόντων ή υπηρεσιών ολόκληρης της βιομηχανίας. Τμηματοποίηση μέσω της επιλογής προσφοράς, όχι από τον πελάτη.
  • Βάσει αναγκών: εστιάζοντας σε ένα συγκεκριμένο τμήμα των πελατών της βιομηχανίας και στοχεύοντας στην κάλυψη όλων των αναγκών τους.
  • Βάσει πρόσβασης: στόχευση πελατών με παρόμοια χαρακτηριστικά, αλλά διαφορετικές διαδρομές για πρόσβαση στο προϊόν / την υπηρεσία. Χρήση προσαρμοσμένων μεθόδων για την εξυπηρέτησή τους στην αγορά.

Η επιτυχία της Nvidia μέσω τοποθέτησης βάσει αναγκών

• Παρά το γεγονός ότι ήταν 24 ετών, το απόθεμα της Nvidia έχει αυξηθεί 1,100% τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Έχει επίσης ετήσια αύξηση εσόδων 48% και 58,8 μικτά περιθώρια.
• Έχει δημιουργήσει μια επιτυχημένη θέση εστιάζοντας μόνο στο τμήμα επεξεργασίας γραφικών (GPU) της αγοράς τσιπ, όπου κατέχει περίπου το 80% του μεριδίου αγοράς.
• Η εστιασμένη προσέγγιση της Nvidia της επέτρεψε να επιταχύνει την καινοτομία GPU με ταχύτερο ρυθμό από ό, τι η αγορά της κεντρικής μονάδας επεξεργασίας (CPU) και νέες βιομηχανίες όπως η τεχνητή νοημοσύνη και τα αυτοκινούμενα αυτοκίνητα έχουν σχηματιστεί γύρω από αυτήν.
• Η AMD, ο κύριος ανταγωνιστής της Nvidia, έχει χαμηλή επίδοση συγκριτικά, επειδή η εστίασή της είναι πιο διαδεδομένη, με αποτέλεσμα εξασθενημένες προσπάθειες.

Η Pinterest βρήκε μια θέση μέσω τοποθέτησης βάσει ποικιλίας

• Η Pinterest έφτασε αργά στην αγορά κοινωνικών δικτύων, αλλά σε ηλικία επτά ετών είναι η 10η υψηλότερη εκκίνηση ιδιωτικής τεχνολογίας στον κόσμο με 12,3 δισεκατομμύρια δολάρια.
• Έχει 200 ​​εκατομμύρια ενεργούς χρήστες και τα έσοδα θα μπορούσαν να φτάσουν τα 600 εκατομμύρια δολάρια το 2017
• Εστιάζοντας σε ορισμένα τμήματα της οπτικής ανακάλυψης, όπως η μόδα και ο σχεδιασμός, έχει δημιουργήσει μια εστιασμένη βάση χρηστών με καθορισμένες περιπτώσεις χρήσης για την πλατφόρμα. Το 81% των χρηστών είναι γυναίκες.
• 5% της παγκόσμιας επισκεψιμότητας συνδέσμων παραπομπής προέρχεται από το Pinterest. Το 55% των χρηστών του χρησιμοποιούν την πλατφόρμα για αναζήτηση προϊόντων για αγορά, σε σύγκριση με το 12% των Facebook

Το Xoom απέκτησε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αγκαλιάζοντας την τοποθέτηση βάσει πρόσβασης

• Η Xoom πέτυχε στην αγορά εμβασμάτων επειδή συνειδητοποίησε ότι οι ανάγκες των χρηστών αποστολής χρημάτων είναι κοινές, αλλά έχουν διαφορετικούς τρόπους πρόσβασης στις υπηρεσίες. Σε σύγκριση με τους κατεστημένους, όπως η Western Union, προσέφερε περισσότερες επιλογές για αποστολή και λήψη χρημάτων.
• Η αποφυγή μιας λειτουργίας υποκαταστήματος έσωσε τα χρήματα του Xoom, τα οποία επέτρεψαν την εκτροπή των επενδύσεων στην οικοδόμηση της τεχνολογίας και του εύρους επιλογών λήψης για τους καταναλωτές. Τα μικτά περιθώρια ήταν τακτικά 20 bps υψηλότερα από τη Western Union
• Το PayPal αγόρασε τελικά το Xoom για 890 εκατομμύρια δολάρια το 2015. Παρά το γεγονός ότι ήταν ο βασιλιάς των ηλεκτρονικών πληρωμών, το PayPal χρειαζόταν το Xoom για την εμπειρία του στην τοποθέτηση βάσει πρόσβασης. Το Xoom λειτούργησε ως αγωγός, επιτρέποντας τις πληρωμές, σε αντίθεση με το PayPal (και μάλιστα τη Western Union) που απαιτούσε από τους χρήστες να βρίσκονται μέσα στο οικοσύστημά του.

Η Εξέλιξη της Εταιρικής Στρατηγικής

Μέσα στα βασίλεια του επιχειρηματικού κόσμου, οι θεωρίες ανταγωνιστικής στρατηγικής πριν από τον 20ο αιώνα επικεντρώθηκαν στα δυαδικά αποτελέσματα. κυρίως πώς να ξεγελάσετε τις αγορές με μονοπώλια και συμφωνίες αποκλειστικότητας. Καθώς οι αγορές έγιναν πιο απελευθερωμένες, οι συμβιβασμοί και οι εξειδικεύσεις έγιναν πιο σημαντικοί και μέχρι τα μέσα του 20ου αιώνα οι διδασκαλίες εσωτερική επάρκεια εντός της επιχειρηματικής ανάλυσης.

Στα τέλη της δεκαετίας του 1970, η ανταγωνιστική επιχειρηματική στρατηγική εισήχθη στο mainstream μέσω της δημοσίευσης του Ο Michael Porter's Πλαίσιο πέντε δυνάμεων . Προσφέροντας ένα εργαλείο ανάλυσης ανταγωνιστή για την αξιολόγηση των αγορών με βάση τη δυναμική της διαπραγματευτικής δύναμης των αγοραστών και των προμηθευτών, την απειλή των νεοεισερχομένων και των υποκατάστατων, και τη συνολική ανταγωνιστικότητα της βιομηχανίας. Μπορείτε να διαβάσετε μια πιο εμπεριστατωμένη εξήγηση αυτής της μεθόδου εδώ .

Η παρακολούθηση του ονομάστηκε Ανταγωνιστική στρατηγική , που εισήγαγε τις έννοιες των γενικών στρατηγικών. Αυτό το πλαίσιο βασίστηκε στον ισχυρισμό ότι για να διατηρηθεί πάνω από το μέσο όρο της μακροπρόθεσμης κερδοφορίας, μια επιχείρηση απαιτεί ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Υπάρχουν δύο τρόποι υψηλού επιπέδου που μια επιχείρηση μπορεί να το αποκτήσει αυτό: μέσω του χαμηλότερου κόστους ή μέσω στρατηγικής διαφοροποίησης προϊόντων / υπηρεσιών. Μια επιχείρηση πρέπει να επιτύχει ένα από αυτά, ή το τρίτο, μια εστιασμένη εξειδίκευση οποιασδήποτε στρατηγικής μέσα σε στοχευμένες αγορές. Εάν η εταιρεία δεν επικεντρωθεί σε ένα από αυτά, θα μπορούσε να τεντωθεί πολύ λεπτή με αντιφατική στρατηγική, με αποτέλεσμα να είναι « κολλημένος στη μέση '. Το παρακάτω σχήμα δείχνει μια γραφική αναπαράσταση των δύο σπερματικών πλαισίων στρατηγικής του:

Οι γενικές στρατηγικές του Porter ενέπνευσαν αμέτρητες περιπτωσιολογικές μελέτες, καταγράφοντας τους επιτυχημένους τύπους ανταγωνιστικής στρατηγικής που εφαρμόστηκαν από επιχειρήσεις όπως η Walmart, η Southwest Airlines και η Ikea.

Το 1996, ο Porter έγραψε « Τι είναι η στρατηγική , 'Που εισήγαγε τις στρατηγικές εντοπισμού θέσης δραστηριότητάς του, περιγράφοντας τις διαδρομές που μπορούν να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις προκειμένου να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις αλυσίδες αξίας. Έγραψε ότι υπάρχουν τρεις δραστηριότητες που μπορούν να ακολουθηθούν σε αυτό το πλαίσιο τοποθέτησης, με βάση την ποικιλία , με βάση τις ανάγκες , και βάσει πρόσβασης . Ως κομπλιμέντο για τις γενικές στρατηγικές, αυτές οι τακτικές έδωσαν πιο ξεκάθαρα μονοπάτια προς το πώς μια εταιρεία μπορεί να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και, ως εκ τούτου, να πετύχει μέσα σε μια ευρύτερη γενική στρατηγική.

Για παράδειγμα, μια γενική στρατηγική καθοδήγησης κόστους σημαίνει απλώς ότι μια εταιρεία πρέπει να παράγει με το φθηνότερο κόστος. Αλλά πώς φτάνει μια εταιρεία σε αυτό το σημείο; Οι στρατηγικές δραστηριότητας του Porter συμπληρώνουν αυτό το έργο προσφέροντας διαδρομές εντοπισμού θέσης. Εμφανίζονται οπτικά παρακάτω, ακολουθούμενη από την εξήγησή τους με μερικά ανταγωνιστικά παραδείγματα στρατηγικής από επιτυχημένες εταιρείες της εποχής.

1. Θέση βάσει ποικιλίας

Πρόκειται για μια στρατηγική στην οποία μια εταιρεία παράγει ένα υποσύνολο προϊόντων ή υπηρεσιών ολόκληρης της βιομηχανίας. Έτσι επιλέγει να μην τμηματοποιηθεί από τον πελάτη, αλλά μέσω της επιλογής προσφοράς. Αυτή η εστιασμένη προσέγγιση μπορεί να επιτρέψει σε μια εταιρεία να κλιμακώσει μέσω της εξειδίκευσης και, κατανέμοντας πόρους σε συγκεκριμένους τομείς που της επιτρέπει να επιταχύνει την καινοτομία, να οδηγήσει σε καλύτερη εξυπηρέτηση και να επιτύχει χαμηλότερο κόστος.

Ο Porter χρησιμοποίησε το παράδειγμα του Τζιφ Λίμπε για επιτυχημένη τοποθέτηση βάσει ποικιλίας. Μια επιχείρηση που ανέφερε πέτυχε με την παραγωγή μόνο λιπαντικών αυτοκινήτων και χωρίς παρεπόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα ταχύτερη εξυπηρέτηση, φθηνότερο κόστος και ανώτερο προϊόν

2. Θέση βάσει αναγκών

Το αντίστροφο της τοποθέτησης βάσει ποικιλίας είναι η επιλογή να στοχεύετε μόνο τμήματα πελατών και να ικανοποιείτε όλες τις ανάγκες τους. Αυτό χτίζει την αριστεία μέσω της κατανόησης ενός πελάτη και της αξιοποίησης της πλήρους αλυσίδας αξίας μέσω προσαρμοσμένων υπηρεσιών και επαναλαμβανόμενων επιχειρήσεων.

Τα παραδείγματα που παρέχονται για αυτήν τη στρατηγική ήταν στον κλάδο της διαχείρισης πλούτου. Διά του οποίου Bessemer Trust και Citibank είχε κερδίσει επιτυχία στοχεύοντας αποκλειστικά σε πελάτες με επενδυτικά περιουσιακά στοιχεία ύψους 5 εκατομμυρίων $ και 250 χιλιάδων $ αντίστοιχα.

3. Θέση βάσει πρόσβασης

Η τελική στρατηγική στοχεύει πελάτες που έχουν παρόμοιες ανάγκες, αλλά με διαφορετικές διαδρομές πρόσβασης στο προϊόν ή την υπηρεσία. Η πρόσβαση μπορεί να οριστεί από τη γεωγραφία του πελάτη ή την κλίμακα του πελάτη, στο βαθμό που μια εταιρεία απαιτεί διαφορετικές μεθόδους παράδοσης για να τις εξυπηρετήσει αποτελεσματικά.

Carmike Cinemas (πωλήθηκε το 2016 σε Θέατρα AMC ) δόθηκε ως παράδειγμα επιτυχούς εφαρμογής αυτής της στρατηγικής. Ήταν μια αλυσίδα κινηματογράφων που στόχευε μικρούς κινηματογράφους σε αγροτικές περιοχές. Η λειτουργία μιας κεντρικής εταιρικής λειτουργίας επέτρεψε στην Carmike να κερδίσει οικονομίες κλίμακας, ωστόσο διανέμει την κινηματογραφική εμπειρία μέσω μιας προσαρμοσμένης τοπικής υπηρεσίας. Ένα τέτοιο παράδειγμα που αναφέρθηκε ήταν μέσω διευθυντών κινηματογράφου που γνώριζαν τους προστάτες με το όνομα και διεξήγαγαν τις δικές τους καμπάνιες μάρκετινγκ.

Σύγχρονα παραδείγματα ανταγωνιστικής στρατηγικής

Όταν μιλάμε για στρατηγική ψηφιακών εταιρειών, η συνομιλία συνήθως πλαισιώνεται από έννοιες της καινοτομίας, ιδίως προς το Clayton Christensen's Διασπαστική καινοτομία ιδέες. Ωστόσο, όταν μια επιχείρηση έχει καινοτομήσει, πρέπει να έχει στρατηγικό σχεδιασμό για να διασφαλίσει ότι μπορεί να εκτελέσει και να εκμεταλλευτεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η Apple και η Nokia έρχονται στο μυαλό για εταιρείες που είχαν τις αντίστοιχες στρατηγικές επιτυχίες και αποτυχίες τους διεξοδικά εξετάστηκαν τα τελευταία χρόνια.

Λαμβάνοντας υπόψη ότι οι ανταγωνιστικές στρατηγικές του Porter είναι άνω των 20 ετών, αυτό το άρθρο θα χρησιμοποιήσει το πλαίσιο χαρτογράφησης δραστηριοτήτων του για να δείξει τα πλεονεκτήματα του στρατηγικού σχεδιασμού μέσω παραδειγμάτων επιτυχίας από την ψηφιακή οικονομία.

Θέση βάσει ποικιλίας: Nvidia

Νβίδια είναι παραγωγός της γραφικές μονάδες επεξεργασίας (GPU), η οποία σε ηλικία 24 ετών καταγράφει ετήσια αύξηση εσόδων κατά 48% και τα μικτά περιθώρια είναι μόλις ντροπαλά του 60%. Εντυπωσιακά στοιχεία για μια ώριμη επιχείρηση.

Η GPU εφευρέθηκε από τη Nvidia το 1999 και, μέσα στην τεράστια αγορά τσιπ, εξακολουθεί να είναι η μόνη προσφορά που παράγει. Αν κοιτάξετε στον ιστότοπό του, αντί να έχετε την τυπική ενότητα 'Προϊόν' που αναφέρει τους τύπους του υλικού, η Nvidia εμφανίζει τις 'Πλατφόρμες' για τις οποίες δημιουργεί GPU. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό ως μια επιτυχημένη εφαρμογή τοποθέτησης βάσει αναγκών, καθώς η ισχύς της Nvidia στις GPU είναι τόσο ισχυρή που έχει προσαρμόσει τα SKU της ακριβώς στις προδιαγραφές των συνόλων πελατών της.

ο ανάπτυξη βιντεοπαιχνιδιών βοήθησε στην αύξηση της ζήτησης για GPU και, ως εκ τούτου, στην επιτυχία της Nvidia. Το ήμισυ των εσόδων του προέρχεται από αυτόν τον τομέα. Μια τέτοια εξειδίκευση δεν περιόρισε τη Nvidia. Αντίθετα, καθώς οι νέες βιομηχανίες γεννήθηκαν, έχουν παρεκκλίνει από την ισχυρή τεχνολογία που δημιουργεί. Αυτοκίνητα και η επαυξημένη πραγματικότητα είναι δύο τέτοια παραδείγματα νέων περιπτώσεων, τις οποίες η Nvidia έχει προσαρμόσει και εξυπηρετεί τώρα. GPU είναι τώρα το κέντρο του σύμπαντος τεχνητής νοημοσύνης, το οποίο θα αξιοποιηθεί επίσης για να βοηθήσει διατηρήστε το ρυθμό της καινοτομίας ταχύτητας επεξεργαστή GPU.

ο η τιμή των GPU έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια λόγω της εξόρυξης κρυπτονομισμάτων, η οποία ευνοεί τις πιο ισχυρές GPU. Τον Ιούνιο του 2017, ένας αναλυτής υπολόγισε ότι η εξόρυξη κρυπτονομισμάτων μόνο οδήγησε 100 εκατομμύρια δολάρια αξίας πωλήσεων στη Nvidia σε μόλις 11 ημέρες. Κάποιος θα μπορούσε να το αποκαλέσει απεργία τύχης ή θετικό εξωτερικό της τεχνολογίας του που επιτρέπει νέες αγορές.

Ως πρωτοπόρος της GPU, η Nvidia έχει ενσωματωθεί σε πύλη του οικοσυστήματος, χρησιμοποιώντας γεγονότα όπως Διάσκεψη τεχνολογίας GPU να φέρει κοντά τους ενδιαφερόμενους και να παραμείνει στο επίκεντρο της διαδικασίας.

Με την πάροδο του χρόνου, οι προσπάθειές της στην ανάπτυξη GPU βοήθησαν τη Nvidia να επιταχύνει τη βελτίωση της απόδοσης σε σχέση με το κατεστημένο μέσο του κεντρικές μονάδες επεξεργασίας (CPU). Μέσα από αυτό το οπτικό παράδειγμα του Νόμου του Μουρ σε δράση, έχει επίσης αυξήσει το δικό της μερίδιο αγοράς σε σχέση με τον κύριο ανταγωνιστή του, AMD :

Σε σύγκριση με την AMD, η Nvidia το ξεπέρασε με συνέπεια. Από την άποψη της απόδοσης των μετόχων, έχει επιστρέψει περίπου 850% περισσότερο από την AMD τα τελευταία τέσσερα χρόνια:

Με μικτό περιθώριο 58,8%, η Nvidia ξεπερνά την AMD (23,4%) κατά σχεδόν 35%, κάτι που είναι αρνητική επιχείρηση EBITDA. Η AMD οδηγεί επίσης το κύμα GPU και έχει συγκρίσιμη απόδοση εξόδου από τις μάρκες της. Γιατί λοιπόν έχει χαμηλότερη οικονομική απόδοση; Λοιπόν, το AMD δεν είναι τόσο εστιασμένο όσο το Nvidia - κάνει επίσης CPU, όπου ανταγωνίζεται σε μεγάλο βαθμό την Intel. Ασχολήθηκε με μια άσχημη, εξελισσόμενη αγωγή με την Intel για αντιμονοπωλιακά θέματα που την αποσπά την προσοχή κατά την τελευταία δεκαετία, εκτός από την καταπολέμηση της Nvidia στην αγορά GPU υψηλού επιπέδου. Η AMD είναι υπερβολική και, ως εκ τούτου, τα κέρδη έχουν απογοητευτεί.

Θέση βάσει αναγκών: Pinterest

Η χρυσή εποχή των πρωτοπόρων του κοινωνικού δικτύου μπορεί να έχει παρέλθει εδώ και πολύ καιρό. Παρά τη συνεχιζόμενη δημοτικότητά τους, το Facebook, το Twitter και το LinkedIn εμφανίστηκαν πριν από μια δεκαετία. Το κόστος που απαιτείται για τη δημιουργία ενός δικτύου και την προσέλκυση χρηστών είναι υπερβολικό και ακόμη και αν δεν είναι νικητές-αγορές-όλες οι αγορές , θα χρειαζόταν μια γενναία επιχείρηση για να δοκιμάσετε. Η προσοχή έχει πλέον στραφεί προς τα μηνύματα και την αλληλεπίδραση. Η κυριαρχία του Facebook αποδεικνύεται μέσω της αγοράς δύο από τις πιο πολλά υποσχόμενες νεοσύστατες εταιρείες που εμφανίστηκαν πρόσφατα από αυτόν τον τομέα, το Instagram και το WhatsApp.

Μια τέτοια εταιρεία που πρόσφατα δημιούργησε μια επιτυχημένη θέση σε αυτήν την αγορά είναι η Pinterest. Σε ηλικία επτά ετών, εξακολουθεί να είναι σχετικά νέος και πετά σε μεγάλο βαθμό κάτω από το ραντάρ, αλλά είναι αξίας 12,3 δισεκατομμυρίων δολαρίων (ο 10η υψηλότερη αξία ιδιωτική εταιρεία τεχνολογίας). Το δίκτυό του έχει 200 εκατομμύρια μηνιαίοι ενεργοί χρήστες , οι μισοί από τους οποίους είναι στις ΗΠΑ και 81% εκ των οποίων είναι γυναίκες . Το αύξησε την αρχική του βάση χρηστών μέσω τακτικής παραπομπής, αποφεύγοντας ακριβές μεθόδους απόκτησης πληρωμένων για αγορά.

Το Pinterest έχει αναπτυχθεί σε μια ώριμη και ανταγωνιστική αγορά μέσω της τοποθέτησης βάσει αναγκών. Προσφέρει αξία σε συγκεκριμένους τύπους χρηστών που χρησιμοποιούν το δίκτυο για να ανακαλύψουν και να αγοράσουν νέα πράγματα. Αν αναζητάτε το Pinterest, αυτό βλέπετε:

Η διεπαφή λίστας με βάση τη φωτογραφία επέτρεψε στο Pinterest να αποκλίνει φυσικά προς δραστηριότητες που επωφελούνται από αυτό, όπως η κοινή χρήση εσωτερικών σχεδίων και ιδεών μόδας. Ο χρήστης ωφελείται επειδή, σε αντίθεση με, ας πούμε, την ενότητα «Συνιστάται για εσάς» του Amazon, αυτές οι λίστες επιμελούνται από χρήστες και προσφέρουν ευρύτερες και λιγότερο προκατειλημμένες προτάσεις.

Έχοντας καθορίσει την ψυχογραφία των πιστών χρηστών και τις περιπτώσεις χρήσης για το δίκτυο είναι catnip για τους εμπόρους. Το Pinterest θα μπορούσε να είχε προσπαθήσει να ανταγωνιστεί τα ευρύτερα κοινωνικά δίκτυα με το να είναι «jack of all trades, master of none». Αντ 'αυτού, αγκαλιάστηκε η βασική βάση χρηστών και εκείνες που οδηγούν τη μεγαλύτερη αξία από λίστες βασισμένες σε εικόνες. Αυτή η στρατηγική επωνυμίας με τη σειρά της οδήγησε επίσης στην αξία για την άλλη πλευρά της αγοράς, τους διαφημιζόμενους.

ΠΡΟΣ ΤΟ τώρα διαγραμμένο-άρθρο από την ιδιωτική εταιρεία έδειξε στατιστικά στοιχεία των χρηστών της, δείχνοντας ότι το 93% από αυτούς έχουν χρησιμοποιήσει την πλατφόρμα για να προγραμματίσουν μια αγορά και στη συνέχεια το 52% έχουν προχωρήσει στην αγορά μέσω διαδικτύου. Είναι το η δεύτερη υψηλότερη πηγή επισκεψιμότητας παραπομπής στο Shopify και το μέσο μέγεθος παραγγελίας των $ 50 είναι το υψηλότερο από όλα τα κοινωνικά δίκτυα. Δημιουργεί το 5% της συνολικής επισκεψιμότητας παραπομπών στον Ιστό. Έρευνα από Αναφορά του Mary Meeker στο Internet Trends το 2016 έδειξε πώς το Pinterest οδηγεί σε ισχυρή κίνηση για αγορές μέσω Διαδικτύου:

Παρά το ότι άρχισε να καταγράφει έσοδα από το 2015, η Pinterest κέρδισε 100 εκατομμύρια δολάρια εκείνο το έτος, η οποία αυξήθηκε σε 300 εκατομμύρια δολάρια το 2016 και θα μπορούσε να φτάσει τα 600 εκατομμύρια δολάρια έως το 2017 . Η SharesPost International εκτιμά ότι τα ετήσια έσοδα θα συνεχίσουν να επεκτείνονται στις 40-45% ετησίως έως το 2020. Μέσω της τοποθέτησης βάσει αναγκών, η Pinterest δημιούργησε ένα προσοδοφόρο δίκτυο που εξυπηρετεί συγκεκριμένους χρήστες και μέσω αυτού έχει βρει ευκαιρίες εσόδων μέσω διαφήμισης παραπομπής.

Θέση βάσει πρόσβασης: Xoom

Πιστεύω ότι το καλύτερο παράδειγμα ψηφιακών εταιρειών που έχουν χρησιμοποιήσει αποτελεσματική θέση βάσει πρόσβασης για να χτίσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι εκείνα στη βιομηχανία μεταφοράς χρημάτων. Κοιτάζοντας τα εμβάσματα, η παραδοσιακή διαδικασία είναι ότι οι αποστολείς πηγαίνουν σε ένα επώνυμο γραφείο (για παράδειγμα η Western Union) και στη συνέχεια ο παραλήπτης τους το παραλαμβάνει από ένα άλλο γραφείο στη χώρα προορισμού. Σίγουρα, λειτουργεί, αλλά ποιος ωφελείται περισσότερο από αυτό; Η Western Union φυσικά, που διατηρεί τους χρήστες εντός του οικοσυστήματος της, ανεξάρτητα από τους συμβιβασμούς που πρέπει να κάνουν οι χρήστες για να στείλουν ή να λάβουν.

Αποφεύγοντας τη χρήση της δικής του υποδομής και ενεργώντας ως παράγοντας μεταφοράς, Ζουμ (ιδρύθηκε το 2001) έδωσε στους πελάτες της περισσότερες επιλογές. Το Xoom θα επέτρεπε στον αποστολέα να στείλει μέσω του τηλεφώνου του και στη συνέχεια ο παραλήπτης θα μπορούσε να λάβει μετρητά με διάφορους τρόπους, όπως τραπεζική μεταφορά, ανανέωση τηλεφώνου ή παραλαβή μετρητών.

Μη ορίζοντας την ανάληψη μετρητών στα γραφεία 'Xoom' και αντ 'αυτού χρησιμοποιώντας τρίτες μάρκες, αύξησε τις διαθέσιμες επιλογές στους πελάτες. Αυτό ήταν επίσης επικερδές για το Xoom, καθώς, στη διαδικασία, κέρδισε επίσης υψηλότερα ακαθάριστα περιθώρια από τη Western Union, καθώς δεν χρειάστηκε να δημιουργήσει κανένα από τα δικά της ιδιόκτητα δίκτυα υποκαταστημάτων.

Το Xoom δείχνει ένα εξαιρετικό παράδειγμα δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω τοποθέτησης βάσει πρόσβασης. Οι χρήστες του έχουν τις ίδιες ανάγκες (αποστολή και λήψη χρημάτων), αλλά ο καθένας έχει διαφοροποιημένες πτυχές των αναγκών τους με βάση τη γεωγραφία τους. Η παραλαβή μετρητών για έναν αστικό παραλήπτη μπορεί να είναι μια εύκολη επιλογή, αλλά για έναν κάτοικο της υπαίθρου, η άνεση της παραλαβής του μέσω τηλεφωνικής πίστωσης μπορεί να αντισταθμίσει κατά πολύ την ταλαιπωρία ενός ταξιδιού σε μια θέση παραλαβής μετρητών θυγατρικών.

Το PayPal αγόρασε τελικά το Xoom τον Ιούλιο του 2015 στο a 890 εκατομμύρια δολάρια αποτίμησης, ένα ασφάλιστρο 32% στην τιμή της μετοχής του εκείνη τη στιγμή. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το PayPal είναι ο μεγαλοπρεπής μεταφορά χρημάτων, γιατί να μην αναπαράγει μόνο το ίδιο το Xoom; Λοιπόν, οι προθέσεις τους θα είχαν ως αποτέλεσμα την αγορά της αξίας της μάρκας του Xoom, αλλά και την αγορά της τεχνογνωσίας τους για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της τοποθέτησης βάσει πρόσβασης. Το σύστημα πληρωμών P2P του PayPal έχει αποχρώσεις της Western Union, καθώς ένας χρήστης μπορεί να στείλει σε έναν άλλο, και οι δύο πρέπει να έχουν λογαριασμούς PayPal.

Περίληψη

Βρισκόμαστε σε μια καταπληκτική εποχή καινοτομίας, με τις νεοσύστατες επιχειρήσεις και τις επιχειρήσεις να ξεπερνούν τους κανόνες και να προσδίδουν αξία στους καταναλωτές μέσω περισσότερων επιλογών και χρησιμότητας. Ωστόσο, ένας λόγος για τον οποίο πολλές νεοσύστατες επιχειρήσεις αποτυγχάνουν τελικά είναι επειδή ακολουθούν μια νοοτροπία «Αν το φτιάξετε, θα έρθουν». Αυτό οδηγεί σε καταστάσεις όπου οι νεοσύστατες επιχειρήσεις ξεπερνούν τις αγορές τους χωρίς να εξετάζουν πώς μπορούν να κερδίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Υπάρχουν τώρα πολλές ανταγωνιστικές τεχνικές στρατηγικής για την ανάλυση βιομηχανιών και ανταγωνιστών. Μέσα σε αυτά, τα πλαίσια του Michael Porter παρέχουν στερεά εργαλεία για τις επιχειρήσεις που μπορούν να χρησιμοποιήσουν για τον προγραμματισμό της θέσης τους στην αγορά. Παρόλο που πλησιάζουν τα 40α γενέθλιά τους, εξακολουθούν να διατηρούν σταθερές τις ψηφιακές εταιρείες για να κοιτάξουν πότε κατασκευή επιχειρηματικών μοντέλων και κατάρτιση ανταγωνιστικών πληροφοριών.

Κατανόηση των βασικών

Ποιος είναι ο Porter;

Ο Michael Porter είναι Αμερικανός ακαδημαϊκός και καθηγητής στο Harvard Business School. Είναι γνωστός για τα έργα του σχετικά με την επιχειρηματική στρατηγική και την πολιτική υγειονομικής περίθαλψης.

Ποιες είναι οι τέσσερις ανταγωνιστικές στρατηγικές;

Οι γενικές στρατηγικές του Michael Porter έδωσαν τέσσερα θέματα για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση, επικεντρωμένη ηγεσία κόστους και εστιασμένη διαφοροποίηση.

Τι είναι ένα στρατηγικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Αυτό είναι ένα χαρακτηριστικό που επιτρέπει σε μια εταιρεία (ή χώρα) να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της. Μερικά παραδείγματα θα μπορούσαν να είναι η πρόσβαση σε φυσικούς πόρους, η εργασία υψηλότερου επιπέδου, η γεωγραφική θέση, η πρόσβαση στην τεχνολογία ή / και τα υψηλά εμπόδια εισόδου.

Τι είναι η επιχειρηματική στρατηγική χαμηλού κόστους;

Μια επιχειρηματική στρατηγική χαμηλού κόστους είναι μια προσέγγιση όπου μια επιχείρηση επιδιώκει να διεκδικήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα παράγοντας το προϊόν ή την υπηρεσία της φθηνότερα από τους ανταγωνιστές της. Για τα βασικά προϊόντα, αυτό είναι ιδιαίτερα ανεκτίμητο, καθώς οι καταναλωτές φυσικά θα παρεκκλίνουν από αυτήν την προσφορά.

Τι είναι μια υβριδική επιχειρηματική στρατηγική;

Μια υβριδική επιχειρηματική στρατηγική είναι όταν μια εταιρεία επιδιώκει να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα χρησιμοποιώντας διαφορετικές τακτικές μέσω ενός συνδυασμού στρατηγικής ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης. Αυτό είναι δυνατό για εταιρείες με σημαντικούς πόρους και διαφορετικές αγορές, μειώνοντας την πιθανότητα να «κολλήσουν στη μέση».